万德策略 1503亿营收背后，吉利干成了一件比赚钱更重要的事

吉利汽车2025年中期业绩报告的发布，像一份详尽的体检报告万德策略，勾勒出这家车企在战略整合后的真实状态。

1503亿元营收同比增长27%，140.9万辆销量同比增幅47%，两组数据创下历史新高，印证着《台州宣言》发布后战略整合的初步成效。

但数字的背后往往藏着更复杂的真相。

92.9亿元归母净利润同比下滑14%万德策略，与 66.6亿元核心归母利润同比增长102% 形成鲜明对比，这种看似矛盾的表现，恰恰揭示了吉利在转型关键期的取舍与突破。

当市场聚焦于短期利润波动时，更值得关注的是其核心盈利能力的结构性变化。研发投入的持续加码、毛利率的稳步提升、高端品牌的亏损收窄，这些才是决定吉利未来竞争力的关键指标。

营收与销量双增长=规模效应下的质量提升

吉利上半年1503亿元的营收规模，与其140.9万辆的销量增长形成了清晰的正向呼应。47%的销量增幅远超行业平均水平，这种跨越式增长并非简单的市场红利，而是战略整合后产品矩阵协同发力的结果。

从产品结构看，高端市场的突破成为营收增长的重要引擎。中国星系列作为吉利品牌向上的核心载体，已形成稳定的市场认知，999家一级经销商门店的布局，确保了其在主流合资品牌主导的 15-20万元市场持续渗透。银河品牌1103家门店的规模，则在新能源领域快速铺开，填补了吉利在纯电市场的短板。两者形成的价格带互补，既巩固了传统优势市场，又打开了新能源增长空间。

极氪与领克的表现更具标志性意义。极氪上半年营收495亿元，虽同比增幅仅2.5%，但汽车销售业务毛利率提升至16.9%，同比增加4.1个百分点，这种“营收微增、利润改善”的态势，说明已从“追求规模”转向“追求质量”。领克通过373家领克中心与241家新能源门店的组合，在燃油向新能源转型中找到了平衡，避免了单一品牌转型的剧烈波动。

销量增长的质量还体现在毛利率的提升上。16.4%的整体毛利率，较以往有了明显改善，这背后是平台化战略的降本效应。CMA、SEA等架构的共享，让不同品牌、不同动力形式的车型能够共用核心部件，研发与制造成本显著降低。同时，高端品牌占比的提升，也自然拉高了整体产品的溢价能力。当规模效应与结构优化形成合力，营收的增长便有了坚实的利润支撑。

利润数据的“矛盾”=剥离非核心收益后的真实力

92.9亿元归母净利润同比下滑14%，这一数据初看容易引发担忧，但结合具体构成便能理解其合理性。

2024年上半年吉利净利润中，77.26亿元来自出售附属公司的收益，属于非经常性损益；而2025年上半年的利润构成中，36.3亿元为外汇汇兑净收益，同样属于非核心收益。若剔除这些因素，核心归母利润 66.6亿元同比增长102%，这组数据才真正反映了吉利造车业务的盈利能力。

这种利润结构的调整，是战略主动选择的结果。去年通过出售非核心资产获得短期收益，为今年的战略投入提供了资金储备；而今年汇兑收益的增加，则受益于海外业务的扩张与汇率管理能力的提升。更重要的是，核心利润的翻倍增长，证明吉利在研发、制造、管理等核心环节的成本控制已见成效。这也正是《台州宣言》中“提升全价值链效率”的直接体现。

从成本结构看，研发投入的“增”与管理成本的“减”形成了良性互动。上半年73.28亿元的研发投入同比增长21%，重点投向智能驾驶、智能座舱、新能源动力等核心技术领域，这种投入虽短期增加成本，但为长期产品竞争力奠定了基础。与此同时，战略整合带来的协同效应开始显现，重复研发、冗余产能等问题得到解决，单位管理成本随规模扩大而摊薄，最终实现了“高投入下的利润增长”。

极氪的亏损收窄是另一个重要信号。从去年同期亏损13.13亿元到今年上半年仅亏损0.65亿元，这种大幅改善并非偶然。一方面，其产品矩阵从单一车型向多品类扩展，分摊了固定成本；另一方面，供应链的整合让核心部件采购成本降低，16.9% 的毛利率已接近盈利平衡点。这意味着极氪在保持高端定位的同时，商业化能力正在快速成熟，未来有望成为吉利新的利润增长点。

渠道与现金储备=应对周期波动的底气所在

588亿元的总现金水平，为吉利在行业波动期提供了充足的缓冲空间。在汽车行业转型需要持续投入的背景下，充足的现金储备不仅能保障研发项目的顺利推进，更能在市场出现机遇时果断出手。无论是产业链上下游的并购，还是应对价格战的临时策略，都需要强大的资金支撑。

渠道布局的“质”与“量”并重，体现了吉利对市场的深度理解。中国星与银河品牌合计超过2000家的门店规模，确保了传统燃油车向新能源过渡的平稳衔接；极氪488家门店的密度，使其在30万元以上高端市场的服务能力不逊于新势力；领克的“中心+零售” 模式，则兼顾了燃油车用户的维修需求与新能源用户的体验需求。这种多层次、全覆盖的渠道网络，既能快速响应市场变化，又能降低单一渠道的运营风险。

渠道的协同效应还体现在用户运营上。通过打通不同品牌的会员体系、服务标准，吉利实现了用户资源的共享与转化。例如，中国星用户可能升级为极氪用户，银河用户的增换购需求可通过领克满足，这种内部转化既降低了获客成本，又提升了用户生命周期价值。数据显示，吉利品牌用户的复购率与转介绍率均高于行业平均水平，这正是渠道协同带来的隐性价值。

战略整合深层逻辑=从“规模扩张”到“体系增值”

吉利当前的业绩表现，本质上是《台州宣言》战略整合的阶段性成果。这场始于去年 9 月的变革，核心并非简单的品牌合并或资源重组，而是要构建“研发共享、制造协同、渠道互补、用户互通”的一体化体系，从“多品牌各自为战”转向“集团军协同作战”。

研发体系的整合是最关键的一步。过去，不同品牌在智能驾驶、电子电气架构等领域重复投入，导致资源分散。战略整合后，吉利建立了统一的技术中台，将智能驾驶全栈方案、800V高压平台等核心技术纳入共享体系，极氪的智能座舱技术可下放到银河，领克的混动系统可应用于中国星，这种技术流动既提高了研发效率，又保证了各品牌的差异化定位。73.28亿元研发投入能产生更大效益，正是源于这种集中力量办大事的逻辑。

制造体系的协同则降低了边际成本。通过柔性生产线的改造，同一工厂可同时生产燃油车、混动车与纯电车，产能利用率从去年的75%提升至今年的90%以上。例如，宁波工厂既生产中国星的燃油车型，也生产银河的插混车型，设备切换时间缩短至2小时以内，大幅提升了应对市场需求波动的能力。这种柔性化生产，让吉利在销量快速增长时仍能保持较低的单位制造成本。

品牌矩阵的定位优化避免了内部竞争。中国星聚焦 15-25 万元主流市场，银河主打10-20万元新能源市场，极氪覆盖25-40万元高端市场，领克则在18-30万元区间兼顾燃油与新能源。四个品牌形成清晰的价格带与用户画像，既覆盖了主流消费群体，又避免了资源内耗。这种定位不是静态的，而是通过市场反馈动态调整，例如极氪推出更入门的车型填补细分市场，银河则通过更高配置向高端试探，保持品牌活力的同时最大化市场份额。

挑战与机遇=在技术投入与短期利润间找平衡

尽管中期业绩亮点颇多，吉利仍面临着转型期的典型挑战。极氪虽亏损收窄，但尚未实现盈利，在高端市场竞争加剧的背景下，如何在保持技术领先的同时加快商业化进程，考验着品牌运营能力。领克在燃油向新能源转型中，需要更快提升纯电车型占比，避免在过渡期被边缘化。

海外市场的拓展是另一大课题。当前业绩增长主要依赖国内市场，而全球化是吉利长期战略的重要一环。如何将国内的渠道经验、产品策略复制到海外，同时应对不同地区的法规要求与消费偏好，需要持续的资源投入与本地化运营能力。外汇汇兑收益虽短期增厚利润，但也反映出海外业务受汇率波动影响较大，建立全球化的供应链与生产基地，才能降低这种不确定性。